Методика построения эффективной управленческой модели

Ответственный за внедрение должен начать с диагностики проблем и выяснения ожиданий коллектива. Помимо своих наблюдений, необходимо пообщаться с руководством и наиболее авторитетными работниками, подключить к работе совет трудового коллектива (профсоюзный комитет). Часто видение сверху и снизу разнится, и для успешного старта необходимо привести все к общему знаменателю.

Осознанный компромисс позволит договориться «на берегу» и двигаться вперед без обид и подозрений. Уважительное отношение к людям должно лечь в основу внедряемой системы, тогда заработает в полную силу общественная инициатива.

1. Приведение в порядок СМК (обязательное условие для реализации системного подхода):

- все положения, инструкции должны быть разработаны пользователем под себя;

- обязательно согласовать документы с потребителями продукта или услуги;

- все работники должны изучить необходимые им для работы документы (это обязательно);

- в каждом подразделении должен быть заинтересованный (получающий доплату за функционирование системы и снижение за сбои, отклонения) ответственный по СМК;

- система документооборота должна быть простой, всеобъемлющей и действительно функционирующей;

- непременно должно быть положение о рацпредложениях  (удобная система подачи, обязательное рассмотрение и внедрение, и достойное поощрение рационализатора);

- главный ответственный за СМК должен быть наделен соответствующими полномочиями для поддержания системы в максимально работоспособном состоянии.

2. Введение хозрасчетных отношений

2.1  Организационная составляющая:

- каждое подразделение, по возможности,  выделяется в самостоятельную бизнес-единицу (БЕ);

- БЕ рассматривается как получатель и/или поставщик продукта, услуги;

- взаимоотношения между БЕ как между самостоятельными хозяйствующими субъектами (простые и действенные механизмы взаимодействия и влияния);

- обязателен метод беспростойной работы оборудования (диагностика, профилактика, упреждение поломок);

- каждая БЕ формируется штатно для максимальной самостоятельности, но с учетом целесообразности;

- руководителю БЕ делегируются максимально возможные полномочия;

- обязателен бригадный подряд (общий фонд оплаты труда; минимальная гарантированная часть зарплаты, остальное нужно заработать; объективная оценка вклада каждого; общая работа, которую нужно выполнить в срок, в необходимом количестве и с надлежащим качеством);

- структура подчиненности может оставаться та же, нет необходимости рвать устоявшиеся связи.

2.2 Экономическая составляющая:

- разрабатывается комплексный план развития предприятия (минимум на год) с отражением производственной программы; экономических показателей, которые необходимо достичь; мероприятий по техперевооружению, улучшению  качества, охране окружающей среды,  охране труда, улучшению бытовых условий;

- каждое подразделение ежемесячно планирует свою работу, исходя из плана развития;

- каждая БЕ должна быть на самоокупаемости;

- доходная часть БЕ зависит от результатов взаимодействия со смежниками (при наличии нареканий снижается);

- доходная часть БЕ зависит от использования материальных ресурсов (при экономии увеличивается, при перерасходе снижается);

-  доходная часть БЕ должна быть увязана с результатом работы предприятия (при частичном хозрасчете – это доля от общего дохода, при полном хозрасчете – экономисты высчитывают вклад каждого подразделения в общее дело и доводят в виде показателей);

- должны быть простые и объективные критерии оценки вклада каждой БЕ в денежном выражении;

- у ремонтников система оплаты по принципу - больше простоев, меньше оплата и наоборот:

- фонд оплаты труда в ведении руководителя БЕ, распределяется на основании положения, утвержденного ГД;

- у каждой БЕ должен быть страховой фонд для оплаты штрафов и других непредвиденных расходов;

- допущенный ущерб (брак, хищение, потери от сбоев в работе)  полностью относится на виновное подразделение с правом возврата удержанных средств после работы над ошибками (исправления несоответствия и устранения ущерба);

- рассчитывается точка безубыточности, отсюда рассчитываются все показатели и критерии оценки.

2.3 Мотивация

2.3.1 Материальное стимулирование

- оплата только за конечный результат;

- оплата труда состоит из постоянной и переменной частей;

- постоянная часть должна быть, по возможности, максимально низкой, чтобы стимулировать производительность;

- переменная часть зависит от объективного вклада (заранее обговариваются возможные снижения и поощрения и их величина);

- при учете вклада каждого работника применяется КТУ (коэффициент трудового участия) с ежедневным выставлением и информированием;

- возврат удержаний после исправления несоответствий и устранения ущерба;

- поощрение рационализаторства.

2.3.2 Моральное стимулирование:

- применение системы мотивации воспитательного, а не карательного принципа, дающая возможность исправить несоответствие и вернуть удержанное,  вместо обиды и неудовлетворения стимулирует ответственность и улучшение работы;

- соревнование между подразделениями с вручением переходящего предмета – повышение производительности, снижение себестоимости, улучшение качества;

- ежемесячное определение лучшего по профессии – стимулирует личную заинтересованность;

- награждение похвальными грамотами, дипломами, свидетельствами – стимулирует личную заинтересованность;

- доска почета – личная заинтересованность;

- постоянное и доступное освещение деятельности предприятия и состояния дел – полное вовлечение персонала и стимулирование общественной инициативы;

- внимательное отношение к людям (приводятся в порядок раздевалки, душевые, туалеты, организовываются места отдыха и приема пищи) - способствует доброжелательности и самоотдаче.

Внедрение эффективной управленческой модели наиболее перспективно на предприятиях с серийным производством и/или на предприятиях с большим потенциалом увеличения объемов производства. В этом случае эффект будет максимально заметный в денежном выражении. В других случаях эффект будет выражен в лучшей самоорганизации и оптимизации расходов.

Главное, что дает предлагаемая методика – это реально работающая система, не требующая ручного управления. Это не значит, что руководство не нужно, но вместо бесконечных совещаний и пристального внимания достаточно наблюдения и небольшой корректировки в плановом, а не авральном режиме.

Внедрение осуществляется подготовленным  специалистом  с обязательным привлечением и обучением ряда ключевых работников, а именно, главный специалист по СМК, главный экономист и руководители БЕ. Список сотрудников предприятия можно расширить при желании, но, для пользы дела,  нежелательно уменьшать.