БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО. А ЕСТЬ ЛИ ЭФФЕКТ?

Последнее время модным стало внедрение бережливого производства. Причем продавцами это преподносится как нечто новое и суперэффективное, чуть ли не панацея…

В свое время все поголовно  внедряли СМК. Дело нужное, не спорю. Сейчас практически у всех есть система менеджмента качества. Кто-то видел пользу и внедрял по-настоящему, кто-то для сертификата…

Но ведь Бережливое производство (БП) ничем не отличается от СМК. В первом случае система 5с, во втором – культура производства. И там и там - вовлечение персонала, а успех внедрения зависит от максимальной заинтересованности высшего руководства. В БП – постоянное совершенствование, в СМК – корректирующие и предупреждающие действия. На мой взгляд, БП – это система менеджмента качества успешного японского производителя, грамотно упакованная и широко разрекламированная американскими коммерсантами. Да, на Западе она успешно внедряется, а у нас буксует. Хотел бы услышать положительные отзывы не от продавцов, а от реальных потребителей. Из своего круга общения я не знаю ни одного положительного опыта. Да, на этапе внедрения есть эффект от грамотных действий специалистов от продавца, но это люфты, которые любой грамотный консультант легко выберет, а дальше при самостоятельной работе прогресса не видно. Там, где успешно внедрена СМК, потребности в БП нет. А если не внедрили систему, то и БП ждёт та же участь.

Основная ошибка наша заключается в том, что мы думаем, что всё западное нам подходит. Это далеко не так.

Основная причина в разнице менталитетов. Не секрет, что мы два разных мировоззрения – Запад и Русский Мир.

Основное отличие: там индивидуализм, у нас – коллективизм. Для них главное – личная выгода, а нашему человеку - важно помочь, сделать доброе дело, и не всегда личная выгода перевешивает. Западный человек приучен работать по инструкции, он может тупо следовать тому, чего даже не понимает; наш обуреваем творчеством, его трудно загнать в определённые рамки и ему важно понимать, зачем он это должен делать.

Для успешного внедрения системы необходима широкая вовлечённость персонала, что без мотивации невозможно.  Западные системы делают упор на материальном стимулировании, что для нас не всегда аргумент (мало ли у нас трутней с большими зарплатами). В моей практике был такой случай: нужно было вывести людей сверхурочно в выходные, и человек с зарплатой в районе 200 долларов на предложение двойной оплаты ответил, что ему хватает и больше не надо. Конец материальному стимулированию.  Думаю, такие случаи не редки в глубинке.

Другое дело, СМК с элементами хозрасчёта (ведь хозрасчёт придуман у нас с учётом нашего менталитета). Данная методика позволила вовлечь персонал в полной мере и за полтора года увеличить объемы производства на тех же площадях в 6 раз.  Дело было в Казахстане на заводе стройиндустрии. Во-первых, качественно разработаны и внедрены все документы СМК (ИСО-9001). Все инструкции и положения каждый писал под себя с обязательным согласованием у смежников с учетом того, что потребитель услуги или продукта может давать оценку поставщику, которая отражалась бы на результате. Я каждый документ лично проверял и корректировал. Получили работающую систему. Во-вторых,  была разработана и внедрена простая и эффективная система мотивирования, где помимо материальных, были использованы моральные стимулы. В нашем человеке живет дух состязательности. Были разработаны простые критерии оценки, и запустили процесс – соревновались бригада с бригадой, смена со сменой, отделы между собой. Правила были настолько простые, что их поняли даже рабочие из пригородных сел, плохо говорящие по-русски. Экономисты смогли определить вклад каждого подразделения в общий котел, и это тоже дало результат – каждый мог видеть свой вклад в общее дело, а также вклад соседа и это подстегнуло производительность. Нашему человеку очень важно осознавать свою значимость и понимать, что от него тоже многое зависит. В начале были опасения, что такая метода внесет разлад в отношения между людьми -  а получили удивительно сплоченный коллектив. Дальше – больше. На заводе с изношенным оборудованием внедрили беспростойную систему работы. Обслуживание оборудования проводилось в перерывы на обед, в выходные и праздничные дни. При этом не было проблемы с выводом во внеурочное время и с переработками. Система оплаты была привязана к конечному результату работы… внимание -  не подразделения, а завода!

Показателен такой случай: 1 мая, мы все на демонстрации (в Уральске люди с удовольствием ходят на демонстрацию с семьями), раздается звонок руководителя ремонтной службы – на заводе авария, не волнуйтесь, все на месте, будем до полного устранения, с праздником! Авария была устранена в кратчайшие сроки, без личного участия высшего руководства. Всё дело в доверии и уважении. Если к людям относиться по-человечески, то они горы могут свернуть, а если нет, то и рубли, даже длинные, не помогут.

Другой показательный пример: на День Строителя решили поощрить большее число людей (всегда помимо передовиков есть много хорошо работающих), а денег на всех не хватает – нашли простой выход: торжественно перед всем коллективом вручили похвальные грамоты. До сих пор об этом вспоминают, и у многих эти грамоты дома висят на почётном месте!

Резюмирую: если СМК с хозрасчётом да с уважительным отношением к людям - Бережливое производство отдыхает.

№253 Июнь 2019
тема: энергетика
в социальных сетях