ОБРАЩЕНИЕ К ОТВЕТСТВЕННЫМ И ВСЕМ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫМ В УСПЕШНОЙ РЕАЛИЗАЦИИ НАЦПРОЕКТА «ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА»

Уважаемые коллеги!

Будучи производственником, с радостью воспринял появление нацпроекта по повышению производительности. Но, внимательно ознакомившись с мероприятиями по реализации и выбранным решением, испытал большое разочарование.

1. Скромные показатели, которые планируется достичь – это очень мало, и ничего не решает. А нам нужен прорыв в этом деле, ведь по производительности мы отстаём в разы! А такими темпами наше отставание не уменьшится.
2. Жёсткий фильтр, установленный ФЦК для отбора участников, оставляет за бортом большое количество желающих. Так мы не добьёмся широкого вовлечения, а значит, не решим проблему в масштабах всей страны.
3. Выбор «Бережливого производства» в качестве основного и единственного (?) инструмента реализации нацпроекта вызывает сомнение в успехе. И вот почему: «Бережливое производство» – успешная практика японских производителей. Но Россия – не Япония, и главное отличие – принципиально разные производственные отношения. Это выражается, в первую очередь, в отношении работников к своим обязанностям и во взаимоотношениях внутри коллектива, как по горизонтали, так и по вертикали. Нигде в «Бережливом производстве» не сказано, как добиться максимальной заинтересованности исполнителя, потому что у них это данность, а у нас – проблема. Поэтому без предварительного преобразования организационной системы все затраты пропадут в беспорядке самоорганизации.

Исходя из личного опыта, вижу ошибочную оценку ситуации со стороны специалистов, разработавших мероприятия по реализации нацпроекта. Они считают, а это видно из предлагаемого решения, что причина низкой производительности в НЕУМЕНИИ наших людей работать. Отсюда и решение: приходят специально обученные люди и показывают, как нужно правильно трудиться.

Я же вижу причину низкой производительности, да и других производственных проблем, в НЕЖЕЛАНИИ людей нормально работать. И виной этому не пресловутая патологическая лень, а негодные производственные отношения, которые и отбивают у людей всякое желание к нормальному труду.

По моему глубокому убеждению, все существующие проблемы в хозяйственной деятельности являются результатом управленческих ошибок.

Ошибки эти двух видов:

- общие для всех, так как заложены в традиционных управленческих моделях;

- индивидуальные, зависящие от управленческой компетентности руководства.

Используя традиционные управленческие модели, имеем:

- незаинтересованного работника;

- плохое взаимодействие;

- частые сбои, стремящиеся превратиться в очередные проблемы;

- необходимость постоянного ручного управления;

- повышенные издержки.

Незаинтересованный работник может работать только по принуждению. Отсюда и необходимость в эффективных менеджерах, постоянных совещаниях. И даже при таком пристальном внимании имеем, в основном, имитацию работы. 

Эти проблемы могут быть снивелированы грамотным ручным управлением и высокой маржинальностью, что создаёт иллюзию благополучия, но такая модель неконкурентоспособна…

Так как система не выстроена, при увеличении объёмов увеличивается нагрузка на ответственных работников, учащаются сбои, всё больше времени требуется на исправление ошибок, что порождает усталость и новые ошибки.

Со снижением управляемости, падением производительности и качества увеличиваются потери, что отражается на себестоимости, снижает доходность, ухудшает финансовый результат и жизнеспособность предприятия.

Если не поменять производственных отношений, порождающих незаинтересованного работника и плохое взаимодействие, ни за что не удастся справиться с существующими производственными проблемами.  

Вот суть моего обращения:

предлагаю в качестве дополнительного направления к «генеральной линии» разработанную мною методику построения эффективной управленческой модели, внедрение которой поспособствует существенному (в разы) увеличению производительности труда, значительному снижению себестоимости продукции (или услуг) при неизменно высоком качестве.

Новизна, даже революционность предлагаемой методики заключается в том, что она позволяет построить такую управленческую модель, которая исключает не только наличие, но даже возникновение любых производственных проблем и необходимость ручного управления.

ПРЕЗЕНТАЦИЯ МЕТОДИКИ ПОСТРОЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МОДЕЛИ (ЭУМ)

Методика называется «СМК с элементами хозрасчёта».

Почему СМК? Потому что на большинстве предприятий система менеджмента качества внедрена, в той или иной мере. А на её основе, при некоторой корректировке, можно реально выстроить систему управления, исключающую необходимость ручного управления.

Почему хозрасчёт? Потому что это незаслуженно забытый механизм управления, основанный на наиболее полном использовании экономических стимулов, что тоже необходимо для построения эффективной управленческой модели. После небольшой адаптации этот инструмент может быть успешно применён в современных реалиях.

Почему элементы? Потому что возможны варианты: от частичного до полного хозрасчёта, в зависимости от желания и особенностей каждого предприятия.

Описание методики представлено на сайте журнала ТОЧКА ОПОРЫ в рубрике «Управление».

Методика построения эффективной управленческой модели имеет в своей основе комплексное решение. Отдельные элементы можно встретить в традиционных управленческих моделях, но без особого эффекта, потому что вырванные из контекста они практически бесполезны.

Действенность методики – в комплексном использовании взаимоувязанных элементов и механизме саморегулирования (это ноу-хау), позволяющем получить самодействующую систему, нацеливающую работников на постоянное улучшение.

Нужно понимать, что методика изложена очень кратко и в основных моментах. При внешней простоте и узнаваемости элементов для освоения и внедрения потребуется помощь специалиста, так как для каждого предприятия необходим и возможен индивидуальный подход. Во всех случаях получаем самодостаточную систему управления, при которой удаётся реализовать важные моменты:

1. Высокая мотивация каждого работника.
2. Полное вовлечение персонала.
3. Отличное взаимодействие.
4. Постоянное стремление к улучшению.
5. Отсутствие необходимости ручного управления.

Основной ошибкой при попытке улучшения управления является точечный подход, когда проводят преобразования в одних подразделениях и оставляют без изменений другие. Так можно подлечить, но не вылечить. Преобразования должны быть КОМПЛЕКСНЫМИ, а изменения – КАРДИНАЛЬНЫМИ, воздействуя на причины, а не на следствия в виде постоянно возникающих проблем. Только устранив причину, можно избавиться от негативных последствий. А причина – в управленческих ошибках, заложенных в ныне действующих моделях управления, использующих негодные производственные отношения.

Вывод: нужно менять управленческую модель. Только кардинальные преобразования позволят избавиться от всех существующих проблем.

Самое главное, что на это не потребуется больших финансовых вложений и под силу любому предприятию – была бы добрая воля руководства, а коллектив, несомненно, поддержит.

На выходе: уже в первый год увеличение производительности в 1,5-2 раза, существенное снижение себестоимости (20-30%), при неизменно высоком качестве. Максимально достигнутый результат (из личного опыта) – рост производительности в четыре раза, снижение себестоимости в два раза. И это с теми же людьми и на тех же мощностях, только за счёт организационных преобразований! (описание «Преображение на предприятии после внедрения ЭУМ» размещено на сайте журнала ТОЧКА ОПОРЫ в рубрике «Управление».)

Система настолько самодостаточная, что не вызовет затруднений резкое увеличение объёмов или освоение новых видов продукции, что обычно является большой проблемой.

С уважением,

Игорь Владимирович Пяткин,

производственник с 30-летним стажем, 7 лет – в качестве первого

руководителя, автор методики,

партнёр журнала ТОЧКА ОПОРЫ