КАК ПРЕВРАТИТЬ СВОИХ МЕНЕДЖЕРОВ ВО ВНУТРЕННИХ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ

Чтобы люди понимали, что они тоже предприниматели в бизнесе, что компания - это и их бизнес, необходимо правильно построить мотивацию.

Если посмотреть на основной актив компании – то это люди. Люди, которые работают в фирме, начиная с уборщицы и заканчивая генеральным директором. И очень важно, чтобы эти люди находились в штате не для того, чтобы «перезимовать» какое-то время, а для того, чтобы расти вместе с компанией и двигаться вперёд.

Никогда ещё оклады не сплачивали сотрудников в одну команду. В любой организации, будь то на Западе или в России, важна мотивация.

Но нам же не нужны в коллективе «пенсионеры», которые отсиживаются на окладе и не проявляют инициативу, которым всё равно, сколько компания заработала, лишь бы зарплата была без задержек.

В «АТМ Group» работает система «безокладной» заработной платы, которая превращает сотрудников в «предпринимателей», влияющих на свой доход и доход всей компании в целом.

Это очень эффективная система, но для начала нужно пояснить, чего не должно быть в данной области.

Первое – это часто меняющаяся система зарплаты. Непостоянство выводит персонал из колеи. Никому же не нравится, когда меняют законы в области налогов, особенно если эти изменения не в вашу пользу.

Второе – это когда у нас на проценте только продавцы, а остальные сотрудники на окладах. Вот представьте себе, что у вас в компании работает бухгалтер. Уже 10 лет. Преданный, отличный бухгалтер, который спас компанию «три раза от чумы и пять раз от тюрьмы». И получает он процентов на 50 меньше, чем продавец, который пришёл работать месяца четыре назад и норовит перейти к конкурентам, так как там процент немного выше. Как этот бухгалтер себя чувствует? Немного обиженным, немного недооценённым и т.д.

Будет ли такая категория сотрудников, как этот бухгалтер, помогать продавцам, играть с ними в одной команде? Вряд ли.

Третье – это просто большие оклады. Которые не позволяют организации расширяться, так как каждый сотрудник обходится очень дорого. Да к тому же эта изначально мнимая стабильность, как правило, всё равно рано или поздно приводит к задержкам в выплатах зарплаты и постепенно превращается в миф.

Ну и четвёртое – это сложная система зарплаты. Бывает так, что мы привязываем сотрудника к большому количеству задач или показателей. В итоге он не понимает, за что браться и от чего реально зависит личный доход.

Ни в одном из этих вариантов сотрудник лично не заинтересован в том, чтобы доход компании рос. Нет прямой зависимости. Давайте рассмотрим необходимый алгоритм действий для ухода от негативных ситуаций, описанных выше. Итак, что необходимо сделать, чтобы сотрудники относились к компании, как к своей, и лично были заинтересованы в росте её дохода?

Сначала нужно посчитать, какой уровень дохода необходим компании с учётом развития и прибыли. При этом нужно учесть и общую сумму зарплаты, которую бы вы хотели выплачивать при достижении данного уровня дохода. Очень важно рассказать об этом сотрудникам! Показать им, какие нужды есть у компании, чтобы существовать, расти и развиваться. Чтобы они не думали, мол: «Мы работаем, а учредитель себе новую машину покупает». Большинство сотрудников даже не подозревают, сколько по-настоящему нужно зарабатывать, чтобы хотя бы покрывать минимальные затраты фирмы. И что учредитель платит себе в самую последнюю очередь.

В итоге представим, что доход, необходимый компании в месяц, составляет 1 млн рублей. При этом мы учли зарплату, которая составила 200000 рублей. Представим, что в данной компании 3 сотрудника. Иванов должен получать 80000 рублей, Петров – 70000 рублей и Сидоров – 50000 рублей. Что в итоге и составляет 200000 рублей.

Теперь второй шаг – определить, какой процент составит от дохода зарплата, и утвердить данный процент. В будущем выделять именно его на фонд заработной платы. В моём примере это 20%, 200000 от 1 млн руб. В будущем мы от суммы дохода будем выделять 20% и распределять их между сотрудниками.

И третий шаг – определить, каким образом мы будем их распределять, если, например, доход составит 1,2 млн или же 0,9 млн. В этих случаях, соответственно, 20% от большего дохода составят 240000 рублей, а от меньшего – 180000 рублей. Когда мы назначали суммы нашим сотрудникам, то, скорее всего, исходили из необходимой зарплаты на данных должностях. И нужно сохранить соответствующее соотношение при росте или при падении фонда оплаты труда. Исходя из этого, мы назначаем каждому сотруднику определённый базовый коэффициент, который зависит от изначально назначенной суммы. Например, 80000 рублей равны 80 единицам, а 70000 рублей, соответственно, 70.

 Четвёртый шаг – это дать возможность каждому сотруднику зависеть не только от общего дохода компании и базового коэффициента на посту, но и от того, как он лично отработал, выполнил ли план, растут ли его показатели. Допустим, выполненный план – это 10% дополнительно от назначенного базового коэффициента. А перевыполнение плана более чем на 25% – это 30% дополнительно. То есть, если у меня базовый коэффициент 70 и я перевыполнила план на 25%, то я получу дополнительно 21 единицу к базовому коэффициенту, и за данный период мой коэффициент составит 91.

Конечно, мы можем учитывать разные показатели для поощрения сотрудников. Где-то это стаж, и мы поощряем за выработку лет, где-то – уровень мастерства, и у нас есть определённые шаги, чтобы повысить собственные уровни, где-то – это отсутствие нарушений, согласно стандартам компании. Тут важно понять, какие показатели конкретного сотрудника влияют на доход в вашей компании, и привязать его к этим показателям – статистикам.

Что получается в итоге? Если доход составил 1,2 млн рублей, то зарплата соответственно 240000, но если доход 0,9 млн рублей, зарплата будет 180000 рублей. Представим тех же Иванова, Петрова и Сидорова. Иванов достиг плана и получает к своему базовому коэффициенту в 80 единиц дополнительно 10%, то есть в итоге у него 88 единиц. Петров плана не достиг, у него так и остаётся 70 единиц, а Сидоров перевыполнил на 25% и поэтому к своим 60 единицам он получает дополнительно 30%, то есть

18 единиц. В результате и его базовый коэффициент составит 78 единиц. Итак, у нас есть 88, 70 и 78 единиц, что в сумме равно 236. В первом случае мы наш фонд оплаты труда в размере 240000 рублей делим на итоговый показатель, то есть на 236, и получаем сумму одной единицы базового коэффициента. Она равна 1017 рублей. Теперь перемножаем для Иванова 88 на сумму одной единицы. И получим зарплату Иванова – 89496 рублей, Петрова – 71190 рублей и Сидорова, у которого в итоге 78 единиц, – 79326 рублей. Что в сумме составит те же 240000 рублей (маленькая погрешность из-за сотых долей). То есть зарплата от роста единиц перераспределяется только внутри выделенной суммы. А сама сумма не уменьшается и не увеличивается.

Ну а в случае, если доход упал и фонд зарплаты труда составил не 240000, а 180000 рублей, при прочих равных, 1 единица базового коэффициента составит 762,7 рубля. И соответственно зарплата Иванова, имеющего 88 единиц – 67117,6 рублей, Петрова – 53389 рублей и Сидорова – 59490,6 рублей.

При таком начислении заработной платы каждый сотрудник заинтересован в доходе компании, а также в личном, основном результате работы. И это огромный плюс. А кроме этого, внутри компании начинается взаимопомощь и осуществляется горизонтальное давление. Тогда не только начальник будет следить за тем, чтобы план выполнялся, но и каждому сотруднику важно, как все работают. Так как от этого зависит и его зарплата.

И при этом в компании нет страха развития и расширения, мы вводим нового сотрудника в данную систему, не увеличивая процент фонда оплаты труда, а ожидая, что с наймом нового сотрудника доход в компании начнёт расти. Больше того, таким образом зарплата не только не снизится, но и при правильном найме может увеличиться у каждого сотрудника.

Так мы получаем команду предпринимателей, заинтересованных в росте дохода компании. И при маленькой зарплате они смотрят не наверх, на учредителя, а друг на друга, анализируя, кто и как сработал.

Ирина Нарчемашвили,
финансовый директор
и соучредитель компании «ATM»

Компания АТМ Group
192019, г. Санкт-Петербург
ул. Седова, д. 12, оф. 214
тел.: 8 (800) 200 0704
e-mail: Этот адрес электронной почты защищен от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.
www.atm-fp.ru