КАК ГРАМОТНО ВВОДИТЬ В ДОЛЖНОСТЬ НОВИЧКОВ. ИНТЕРЕСНЫЕ ВАРИАНТЫ И НЕФОРМАЛЬНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ

Дарья ГАТИНА – бизнесвумен, генеральный директор международной консалтинговой компании ATM Group, офисы которой находятся в России (г. Санкт-Петербург), Латвии (Рига), США (штат Флорида, Клирвотер). Ведущий консультант ряда компаний в области управления и мотивации персонала. Находясь на посту исполнительного директора, увеличила объём предоставленных услуг компании в 5 раз, объём продаж - более чем в 3 раза. Дарья Михайловна - автор практических тренингов «Отделение персонала – золотое отделение» и «Секреты успешного управления финансами и персоналом». Соавтор обучающих онлайн видеосеминаров «Управление по статистикам» и «Финансовое планирование». Лично обучила на своих семинарах более 100 руководителей и владельцев компаний, результатом чего стало увеличение у этих компаний объёма продаж, повышение эффективности работы HR отдела в 5 раз уже в первую неделю после обучения, расширение сети торговых точек с 2 до 10 менее чем за 6 месяцев. В этом номере нашего журнала мы предлагаем вниманию читателей небольшой отрывок одной из обучающих лекций Д. Гатиной.

ATM Group

Для меня как для генерального директора в первую очередь важна результативность сотрудника, насколько он способен выполнять поручения. Поэтому после успешно пройденного собеседования кандидату на должность в нашей компании предстоит проявить себя на нулевом этапе работы, во время которого идёт оценка эффективности потенциального сотрудника. Ведь одно дело провести собеседование и тестирование, а другое – посмотреть на человека в деле, дать ему возможность показать себя в простых рабочих ситуациях. Для этого мы выделяем два гостевых дня, этого времени достаточно, чтобы мы познакомились с кандидатом и поняли, нужны ли друг другу. При этом мы как компания не тратим много ресурсов. На нулевом этапе мы проверяем наличие у кандидата двух самых главных для нас даже не компетенций, а черт характера – это умение общаться и отзывчивость.

Умение общаться особенно важно для сотрудников, которые напрямую взаимодействуют с клиентами, таких у нас большинство. Кандидатам мы даём лёгкие задания, которые позволяют оценить его уровень общения, тактичности и эмпатии. Они звонят клиентам, например, с целью выверить адрес, провести короткий опрос, напомнить о мероприятии и т.п. Также для меня крайне важно проверить отзывчивость человека, его желание помогать компании, насколько он готов прийти на помощь и проявить себя в команде уже на первоначальном этапе. Мы даём простые задания, например, наклеить марки на конверты, помочь бухгалтерии с документами. И то,  как человек относится к выполнению этих поручений, очень помогает нам в принятии решения, стоит ли брать его на работу в компанию или лучше с ним распрощаться. Один  из клиентов нашей компании, владелец фитнес-центра, нанимая на работу администратора зала, даже проводит специальный тест: в коридоре, по которому должен пройти кандидат на должность, на пол бросают полотенце, и HR смотрит, как отреагирует человек – поднимет или пройдёт мимо.  И у того, кто равнодушно прошёл мимо, шансов устроиться на работу в этот фитнес-центр значительно меньше. То есть действительно важно, чтобы человек не был равнодушным, был готов приходить на помощь и был в этом заинтересован.

После того, как кандидат на вакантную должность в течение этих двух гостевых дней проявил себя в компании определённым образом, мы обоюдно решаем – продолжаем наше сотрудничество или нет. Если принято решение о его приёме на работу, то начинается непосредственно этап ввода в должность.  На этом этапе особенно важно, чтобы в вашей компании были чётко прописаны все должностные обязанности. Потому что когда какой-то сотрудник передаёт должность или HR вводит в должность нового сотрудника, устный инструктаж неэффективен. Искажается огромное количество информации, как в игре «испорченный телефон». Так как сотрудник передаёт всё так, как он интерпретирует, как сам привык делать, и далеко не всегда правильно. А человек, который вводит в должность, тоже, в свою очередь, воспринимает чужие должностные обязанности по-своему. Так и получается: один передал не совсем корректно, другой воспринял не совсем корректно, и какая-то задача или работа выполняется совсем не так, как необходимо. Поэтому в моей компании  очень чётко и  подробно прописаны все должностные инструкции,  которые, к тому же, поделены на уровни ввода человека в должность.

Первый – базовый уровень, базовые инструкции, которые описывают основные положения деятельности компании, её историю, цели и замысел. В том числе морально-этический кодекс и ключевые правила, действующие в компании. Например, там может быть прописано: существующий в компании дресс-код, когда и куда сотрудник может сходить на обед, обращение сотрудников друг к другу в рабочее время на «ты» или «вы» и т.п. Важно, чтобы всё это новый сотрудник узнал как можно раньше.

Вторым блоком идёт изучение непосредственно должностной инструкции. Но и она делится на два этапа: мини и макси. В инструкциях собраны теоретические материалы, описаны действия, которые должны выполняться и каким образом. И сотрудник идёт по чек-листу, изучает эти материалы, при этом важно, чтобы чек-лист содержал и практические задания. Например, если продавец изучает скрипт продаж, у него должна быть возможность сразу же применить его на «живом» звонке. Изучив мини-инструкцию, в которой описан основной функционал, стажёр может приступать к работе, то есть выполнять определённые действия, параллельно обучаясь.

Необходимо разделять обучение на два этапа, чтобы человек как можно скорее приступил к выполнению своих непосредственных обязанностей, а не неделями учился их выполнять. Если стажёр долго учится, но не использует свои знания на деле,  при первых неудачах, когда у него что-то не получится, работать дальше ему будет неинтересно, и, скорее всего, он вскоре уволится.

Если мы говорим о вводе в должность не линейного сотрудника, а руководителя, то должностная инструкция тут так же важна, чтобы новый начальник не начал «махать шашкой с налёта», разрушая какие-то успешные действия. И я всё-таки согласна с теми, кто считает, что руководителей нужно растить внутри собственного коллектива, потому что именно такие сотрудники наиболее преданны и эффективны, так как прошли все этапы становления и знают специфику деятельности именно вашей компании. Но если вы всё-таки решили нанять руководителя со стороны, то я советую отправить сотрудника поработать в тех отделах, на тех должностях, которыми он будет управлять. Например, коммерческий директор руководит отделами маркетинга, дизайна и продаж. Было бы хорошо, чтобы он показал свои навыки во всех этих областях. Если вы ставите человека со стороны руководителем отдела продаж, пусть он сначала продемонстрирует коллективу, как сам умеет продавать, и зарекомендует себя именно в этом. Тем самым он продемонстрирует свои компетенции, что поможет ему быстро завоевать уважение всех сотрудников компании.

И последнее, но не менее важное при вводе в должность как рядового сотрудника, так и руководителя: вы как владелец или директор, или его руководитель и коллеги, с которыми он будет непосредственно работать, должны чётко проговорить, что ожидаете от нового сотрудника и каков должен быть результат его работы. Например, технический директор объяснил административному, какие формы отчётов существуют между ними, а руководитель отдела продаж рассказал о сотрудниках, которые будут в его подчинении, на кого нужно обратить внимание и т.п.

Итак, резюмируя всё вышесказанное, для успешного ввода в должность нужно:

  • первое — с помощью разных тестовых заданий проверить человека, прежде чем тратить на него своё время и усилия. И не бойтесь экспериментировать и просить потенциального сотрудника выполнять экстраординарные задания;
  • второе – вводите в должность письменно. У вас должны быть письменные инструкции. Этого никто кроме вас достаточно эффективно сделать не сможет. Только вы, как руководитель, точно знаете, какой работник вам нужен. Как минимум, все инструкции должны быть вами просмотрены и одобрены;
  • третье – чтобы эти инструкции изучались эффективно, разделите их на два этапа, в этом случае сотрудник сможет быстро приступить к работе, попутно продолжая изучать нюансы должности. И сделайте хороший чек-лист с правильно подобранными практическими упражнениями, чтобы новичок мог сразу закреплять полученные знания на практике;
  • четвёртое – при вводе в должность не забывайте лично пообщаться и проговорить, что вы ожидаете от этого человека на его посту. И сделайте это не только сами, но и с теми сотрудниками и руководителями, которые будут непосредственно работать с новым коллегой.

Компания АТМ Group
192019, г. Санкт-Петербург
ул. Седова, д. 12, оф 214
тел.: 8 (800) 200 0704
e-mail: Этот адрес электронной почты защищен от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.
www.atm-fp.ru


ПРЕДЛОЖЕНИЕ О СОТРУДНИЧЕСТВЕ от журнала ТОЧКА ОПОРЫ

Предложение о сотрудничестве


Приглашаем вас принять участие в публикации интервью / статьи / новости о вашей компании в номерах российского делового журнала ТОЧКА ОПОРЫ.

Если вы хотите:

  • достойно представить свой бизнес;
  • сообщить о новых направлениях вашей деятельности;
  • заявить о себе как о преуспевающем игроке на рынке;
  • поделиться успехами, достижениями, опытом;
  • найти потенциальных покупателей своей продукции;

то мы будем рады вам помочь!

Закажите размещение в печатной версии журнала ТОЧКА ОПОРЫ, и ваша статья БЕСПЛАТНО появится на страницах электронной версии. А это значит, что о вашей компании узнает огромное количество интернет-пользователей и ваших потенциальных покупателей!

Также мы предлагаем:

  • Размещение баннерной рекламы на сайте;
  • Размещение вашей статьи/новости в ежедневной новостной рассылке с количеством подписчиков 17 тыс.
  • Размещение вашей новости/статьи/заметки/интервью/видеоинтервью на сайте

РЕКЛАМА В ЖУРНАЛЕ

РЕКЛАМА НА САЙТЕ

АРХИВ ЖУРНАЛА

№290 Февраль 2024
тема: строительство