ГРАМОТНЫЙ ВЫБОР ТИПА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРОДУКЦИИ

Этой публикацией российский деловой журнал ТОЧКА ОПОРЫ открывает серию статей «Как на новом российском рынке создать стабильно высококонкурентную компанию».

Сегодня первой задачей российских руководителей и компаний стала подготовка к работе в новых условиях российского рынка, ставшего после вступления в ВТО частью глобального, с его высокой, постоянно растущей конкуренцией и частой изменчивостью.

Для этого необходимо в течение ближайших 2–3 лет, до того как начнётся массовое наступление зарубежных компаний на российский рынок, используя явные и скрытые внутренние возможности бизнеса, создать новые механизмы управления. А также улучшить существующие, чтобы с их помощью постоянно добиваться необходимого увеличения конкурентоспособности продукции и прибыли, таким образом сформулировать более прочные позиции российских компаний на отечественном рынке.

Первое, что следует ясно понять, это то, какие типы конкурентности продукции существуют, как их создавать, выбрать оптимальный тип для своего бизнеса.

Следует вспомнить, что многие важные позиции на российском рынке наши компании в значительной степени незаметно потеряли. Например, продовольственные рынки в крупных городах. Переломить тенденцию захвата основной части этих рынков зарубежными компаниями пока не удалось. Вот стратегическое поражение российского бизнеса и экономики страны в целом.

Похоже, что из этих поражений национальный бизнес необходимых уроков не извлёк. Между тем, история может также незаметно повториться и с любыми другими товарами (кроме сырья). Первые «звонки» уже поступили: за 6 месяцев после вступления России в ВТО объём импорта сыра на московский рынок увеличился в полтора раза.

Понятие типа конкурентоспособности продукции

Ключевая задача, которую необходимо сегодня решить российским компаниям, заключается в создании механизмов управления, которые обеспечат создание высококонкурентной продукции на новом рынке.

Конкурентоспособность продукции определяется сочетанием нескольких факторов: её цены, качества, потребительских свойств и ценностей, степени уникальности, качеством обслуживания покупателей и послепродажного обслуживания, доступности для покупки и так далее. Мировой опыт бизнеса разных стран и отраслей показал, что всего существует только пять типов сочетания факторов, определяющих конкурентоспособность продукции.

Тип конкурентоспособности продукции компании определяют на этапе создания нового бизнеса, когда выбирают или разрабатывают будущую продукцию: за счёт каких факторов их продукция выиграет конкуренцию на рынке, то есть будет конкурентоспособной. Например, за счёт низкой цены, уникальности продукции и прочего.

Предприятие может выбирать для своей продукции любой тип конкурентоспособности продукции, но важно понимать:

• для каждой ситуации – вид продукции, ситуация на рынке и объём рынка, качество управления в компании – существует оптимальный тип конкурентоспособности продукции (КП), дающий максимальные результаты: объём продаж, прибыль и так далее;
• каждое подразделение компании должно решать свои задачи, обязательно исходя из выбранного компанией типа конкурентоспособности продукции, только при этом условии она в целом может добиваться необходимых результатов, но каждый тип КП диктует свои требования к характеристикам продукции, её производства и сбыта, т.е. к содержанию работ всех подразделений компаний.

Можно выделить несколько типов конкурентоспособности продукции.
Рассмотрим кратко основные из них.

1. Лидерство по издержкам

1.1. Когда используют этот тип КП.
• Сильная конкуренция по цене. Компании с минимальными издержками находятся в выгодном положении для ценовой конкуренции, захвата рынка конкурента и так далее;
• Стандартный или простой товар приемлемого качества с несколькими модификациями для массового рынка, когда потребительские свойства конкурирующих видов продукции примерно одинаковы;
• Отсутствие возможности для значимой дифференциации продукции и так далее;
• Эту стратегию конкурентоспособности применяют при производстве спичек, фасованной говядины, авторучек BIC, бытовой техники фирмой General Electric и так далее;
1.2. Методы уменьшения издержек.
• Увеличение масштаба производства.
• Приобретение опыта и его разнообразные пути использование для снижения издержек.
• Реорганизация всей цепочки «производство – сбыт», исключая её высокозатратные этапы и так далее.
1.3. Конкурентное
преимущество по
издержкам.

Это преимущество заключается в минимальной себестоимости продукции и создаётся постоянной концентрацией работы сотрудников на выявлении и реализации путей снижения издержек во всей цепочке производства продукции: от снабжения до послепродажного обслуживания.

1.4. Недостатки стратегии лидерства по издержкам.
• Конкуренты могут перенять и освоить используемые методы снижения издержек, поэтому желательно сделать эти методы трудно повторимыми.
• Часто приводит к войне цен, что в конечном итоге даёт небольшую прибыль.

2. Дифференциация
продукции

2.1. Когда используют
дифференциацию
продукции.
• Существуют широкие возможности дифференциации продукции, и потребители считают эти особые новые свойства продукции, важными.
• Производители создают продукцию с различными особенностями, ориентируясь на различные сегменты рынка.
• Отрасль развивается очень динамично и конкуренция происходит по быстро изменяющимся характеристикам продукции и так далее.
2.2. Методы дифференциации продукции.
Этих методов очень много.
Уникальные вкусовые качества (Сoca-Cola); уникальные дизайн и отделка (Mercedes); срочная поставка запчастей (Caterpillar); престиж и неповторимость (Rolex); товары для женщин (Chanel) и другие.
Для того, чтобы конкуренты не могли скопировать продукцию, необходимо её проектировать и производить на основе ключевой компетентности, уникальных производственных возможностей и эффективного управления.
Возможности дифференциации существуют во всей цепочке производства продукции: от НИОКР, снабжения и до послепродажного обслуживания.
2.3. Конкурентное преимущество продукции с уникальными свойствами.
Это конкурентное преимущество состоит в наличии потребительских свойств или высоких потребительских ценностей, которых нет у продукции конкурентов.
2.4. Недостатки стратегии дифференциации.
• Недостаточное изучение предпочтений и интересов покупателей, что качественно сделать сложно, часто приводит к ошибкам в создаваемой дифференциации или слишком высокой цене, неадекватной ценностям, получаемым покупателем.
• Возможность копирования просто воспроизводимых дифференцирующих свойств продукции.

3. Конкурентоспособность продукции на основе
оптимальных издержек.

3.1. Когда применяются стратегии оптимальных издержек.
• Когда компания обладает системой и методами управления и опытом, чтобы одновременно и снижать издержки, и дифференцировать продукцию. Это позволяет ей создавать такую же дифференциацию в продукции, как конкуренты, но делать это с меньшими издержками, так как она умеет снижать издержки.
• На рынках с потребителями, предпочитающими дифференцируемую продукцию, но чувствительными к цене.
3.2. Методы достижения оптимальных издержек.
• Цепочка «качество продукции – потребительские свойства – внешняя привлекательность продукции – обслуживание» реализуется по содержанию и качеству, близким к конкурентам, но при более низких издержках.
Пример такой стратегии – производство и продаже модели Lexus 400 компании Toyota, создавшей автономную сеть дилеров и сумевшей потеснить рынок Mercedes и Lincoln.
3.3. Конкурентное
преимущество на основе стратегии оптимальных издержек.
Это преимущество состоит в продаже товара среднего качества по цене товаров, близкой к цене товаров, изготовленных с минимальными издержками, или товар хорошего качества по цене товаров среднего качества.
3.4. Недостатки стратегии оптимальных издержек.
Это более выгодный для производителя тип конкурентоспособности продукции, имеющий значительный рынок покупателей, но он требует высокого мастерства в управлении производством и продажами товара.

4. Конкурентоспособность продукции на основе сфокусированных стратегий на узких сегментах рынка лидерства по издержкам и дифференциации товара.

4.1. Когда используются эти типы конкурентоспособности продукции.
Эти две стратегии в отличие от выше рассмотренных применяются для малых сегментов рынка.
Они применяются, когда сегмент рынка:
• определяется географическим положением (одежда для пустыни или северных районов);
• определяется особыми требованиями к товару или его использованию;
• достаточно большой, чтобы обеспечить прибыль и рост бизнеса;
• не вызывает интереса у лидеров отрасли;
• соответствует опыту управления, кадрам руководителей, их опыту и ресурсам бизнеса.
4.2. Методы достижения
конкурентоспособности
продукции на узких
сегментах рынка.
• Любым методом достижения более низких издержек, чем у конкурента (для сфокусированной стратегии низких издержек). Примеры таких стратегий: гостиничный бизнес, аренда машин взамен ремонтируемых, восстановление покрышек на стоянках грузовиков и т.д. Это широко применяемый в бизнесе тип конкурентоспособности продукции, сочетающий достижение преимущества по издержкам с обслуживанием узкой ниши.
• Любым методом достижения большего соответствия требования клиентов, чем это делает конкурент (для сфокусированной стратегии дифференциации). Примеры таких стратегий, ориентированных на элитные сегменты рынка: гостиничный бизнес, элитные горные велосипеды, спортивные автомобили (Porsche), элитные сети продуктовых магазинов и так далее.
4.3. Конкурентное
преимущество на основе
сфокусированных стратегий.
Более низкие цены на привлекательную продукцию для узкого сегмента рынка (сфокусированный рынок минимальных издержек) и поставка уникальной, трудно повторяемой конкурентами элитной продукции, отвечающей запросам узкой ниши покупателей.
4.4. Недостатки стратегии оптимальных издержек.
• Риски превращения потребностей узкого сегмента в потребности покупателей массового рынка, что откроет путь на целевой рынок конкурентам.
• Открыв новый узкий рынок и сделав его привлекательным, компания привлечёт на него конкурентов.

Стратегическая задача компании: создание любого типа высокой и долго живущей конкурентоспособности продукции требует, прежде всего, искусства и опыта управления этой деятельностью. Её эффективное решение возможно только тогда, когда руководитель сможет сильно заинтересовать и добиться активной слаженной работы в её решении коллектива сотрудников различных подразделений. Для этого не подходят административные методы управления, а требуются современные, неадминистративные.

Примеры успеха такой деятельности в России есть, хотя они буквально единичны. Но это доказывает, что возникающая задача реальна. Дело только за сильным желанием руководителей решить эту задачу и приобрести для этого необходимые знания и умения.

А. Б. Карасёв,
доктор технических наук, профессор

тел.: +7 (905) 756 4932
e-mail: Этот адрес электронной почты защищен от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.